Зачем нужны координаторы?

Все больше клиник внедряют этих сотрудников у себя. Если 10 лет назад за пределами Москвы и, в некоторой степени, Санкт-Петербурга эта должность была экзотикой, то сейчас ситуация стремительно меняется.

Но в глазах многих руководителей это одна из самых непонятных должностей.

• Каков их функционал и зона ответственности?
• Какие у них ключевые задачи?
• Зачем они вообще нужны?

При этом в разных клиниках подходы к их работе могут очень сильно отличаться, и единых стандартов нет. Хочется даже сказать шепотом — бывает так, что сам руководитель клиники не понимает толком, чем у него действительно занимаются координаторы.

Мы с коллегами достаточно давно, примерно с 2006 года, работаем с координаторами и очень много экспериментировали: с задачами, функциональными обязанностями, перепробовали разные подходы и накопили в целом приличный опыт внедрения таких сотрудников в работу клиники. Расскажу про этот опыт и выводы.

Путаница начинается уже с названия

Где-то используют словосочетание «кураторы лечения», где-то «координаторы лечения», где-то даже «менеджеры сопровождения».

• кураторы лечения
• координаторы лечения
• менеджеры сопровождения

Мы называем таких сотрудников «координаторы лечения» (или просто координаторы). Но в целом, на мой взгляд, главное не название, а содержание должности.

Начинается всё с постановки целей

Если мы хотим правильно выстроить работу такого сотрудника, то должны очень понимать, в чём он улучшит работу клиники. Мы формулируем главную задачу так:

Успешное выполнение этой задачи, в свою очередь, влияет на интегральные показатели работы:

А уже потом мы должны определить, что должны делать координаторы для реализации этой цели, то есть описать функционал. И пути достижения могут быть разные.

Важно не только что делают сотрудники, но и как

К сожалению, иногда встречаются и не очень этичные подходы. Мы сформулировали для себя следующие принципы, которых придерживаются наши координаторы в работе:

• Всегда быть честными с пациентом
• Работать только с тем планом лечения, который составил врач, и не выходить за его границы
• Все пояснения для пациента делать аргументированно
• Все действия совершать с позиции пользы для здоровья пациента

Две основные модели работы

Если обобщить, то мы выделяем две модели работы координаторов — сервисную и мотивационную.

За счёт чего в сервисной модели улучшается сервис

• Персональный номер телефона, на который пациент звонит координатору для решения вопросов, связанных с лечением
• Максимально быстрая помощь в решении любых организационных вопросов
• Знание и учёт индивидуальных особенностей пациента при планировании приёмов
• Встреча пациента координатором в клинике практически каждый визит

И ещё много дополнительных «фишек». Получается свой аналог персонального менеджера для пациента.

Звучит неплохо, правда? Но есть подвох.

В чём сложности сервисной модели

Мы регулярно анализируем рабочий день координаторов (используем для этого, например, инструмент «фотография рабочего дня») и в определённый момент заметили, что всё больше времени уходит на переписку с пациентами — в определённые периоды до 60% рабочего времени.

Конечно, мы смотрим, какие наиболее часто встречающиеся вопросы решают координаторы в таких диалогах:

• ПациентЯ в среду не смогу быть на приёме, перепишите меня
• ПациентА можете уточнить, что именно будет делать врач послезавтра?
• ПациентПодскажите, где у вас ближе всего можно припарковаться?
• ПациентА если я опоздаю минут на 15–20, ничего страшного?

Это примеры, но смысл, я думаю, понятен. Во-первых, это всё рутинные вопросы, которые спокойно могут решать не координаторы, а администраторы или колл-центр. Администратору часто даже это намного удобнее: в примере с подбором другого времени у координатора может просто не быть под рукой расписания, он может общаться с другим пациентом. Не говоря уж о том, что у них бывают (странно, да?) выходные и нерабочие часы.

Но это ещё полбеды

Гораздо хуже, когда пациент понимает, что у него есть не просто «персональный менеджер», а через него можно пробовать получать разного рода непредусмотренные преимущества.

Например, пациент записан на лечение к врачу с очень плотной записью — недели на три вперёд. И вот он пишет:

• ПациентПрийти завтра не могу, но запись такая долгая. Можно мне пораньше найти какое-нибудь окно, иначе у меня же лечение затянется?

Окна на ближайшее время нет, но старательный координатор (мы же заботимся о сервисе и удобстве для пациентов!) начинает искать варианты, договариваться с врачом, может даже кого-то передвигая. Один раз это нормально. Однако есть пациенты, которые понимают, что через «персонального менеджера» можно решать такие вопросы, и начинают этим злоупотреблять, постоянно переписываясь. А что, координатор же решит. А если таких пациентов 5–6 человек?

Плюс на координатора другие сотрудники начинают грузить разного рода непрофильные задачи:

• ВрачМарина, позвони в лабораторию, они работу пациента Петрова задерживают. Это же твой пациент, разберись
• АдминистраторЗвонил пациент Петров, просил перезаписать его на другое время — мы передали информацию Марине, это же её пациент

Сами администраторы перезаписывать пациентов не умеют, ага. Ну и разумеется, всё это отвлекает сотрудника от решения действительно важных задач.

В итоге Марина превращается в специалиста по решению любых проблем и затыканию разного рода организационных дыр. Мы точно именно так планировали работу координатора?

Руководитель будет видеть такую картину: сотрудник всё время занят, решает какие-то вопросы, но за что именно он отвечает, как измерить его эффективность и как он влияет на показатели работы клиники — совершенно непонятно.

И ещё важный вопрос: а насколько правильно, что уровень сервиса в клинике становится разным для разных пациентов? Ведь у кого-то из пациентов есть такой «персональный менеджер», с которым можно «перезаписаться побыстрее», а у кого-то нет. Действительно ли это хорошо?

На чём координатору сосредоточиться, чтобы быть эффективным

В первую очередь — помогать в мотивации пациентов на лечение. Ключевая задача координаторов — доведение пациента до реализации полного плана лечения, и вся их работа должна быть направлена на достижение этого результата.

Мы выделяем два основных блока работы:

Разумеется, всё это — в рамках составленного доктором плана лечения.

Два неудобных вопроса

То есть, опять же, координатор работает на повышение мотивации пациентов. Поэтому такую модель работы координаторов мы называем мотивационной.

Подводя итог

Существуют разные модели работы координаторов, но самое главное — определиться с приоритетными задачами этих сотрудников. А дальше:

1. Определить приоритетные задачи
2. Чётко прописать алгоритмы работы
3. Ввести показатели эффективности
4. Регулярно их отслеживать

Тогда внедрение координаторов в работу клиники позволит действительно добиться хорошего результата.