Старший администратор: контроль, который не разгоняет команду
Стандарты написаны — и тут выясняется, что после обучения по ним всё равно никто не работает. Александр Семенов разбирает вторую половину должности: что именно делегировать старшему администратору, через какие три стадии он проходит и по каким правилам строить контроль, чтобы администраторы не разбежались. Вторая часть материала.
Итак, базовые стандарты созданы, и теперь нам надо перейти к их внедрению. Очевидно, что первым шагом будет обучение администраторов новым подходам. Но наивно думать, что после первых занятий все начнут работать так, как задумано.
В лучшем случае самые толковые сотрудники попробуют эпизодически что-то применить в работе. Для изменения привычного поведения потребуется много усилий, в первую очередь — сопровождение и контроль непосредственно на рабочем месте.
Что остаётся руководителю, а что уходит старшему
Создание и корректировка стандартов и регламентов — это работа, требующая высокой квалификации, здесь участие руководителя необходимо. А вот контроль их выполнения — задача рутинная, и при этом требующая большого количества времени. Вот это мы и будем делегировать в первую очередь нашему старшему администратору.
Три стадии старшего администратора
Мой опыт работы говорит о том, что в своём профессиональном развитии старший администратор проходит три стадии. На каждой из них задачи ставятся по-разному — и контролируется разное.
Момент перехода: две типичные ошибки
Переход старшего администратора из новичка в опытного часто ставит перед руководителем задачу — как определить этот момент? И здесь нередко совершается одна из двух ошибок.
Контроль как дубина или как инструмент
Контроль, контроль, контроль… Старший администратор в роли надзирателя… А администраторы от такого подхода не разбегутся? — спросите вы. Тогда не то что мечтать о море с мохито, с которого началась первая часть, — в соседний бар сходить не получится.
Могут и разбежаться, если контроль использовать как дубину, а не как инструмент развития сотрудников. Разумеется, в клинике необходимо иметь проработанную систему мотивации для поощрения эффективных администраторов. Подход должен быть этичным — это очень важно! Для этого мы в наших клиниках обязательно используем семь правил.
- Постоянное обучение. Прежде чем спрашивать, надо научить.
- Системность и прозрачность критериев. Есть чек-лист. Сотрудники понимают, по каким критериям их оценивают, и принимают эти критерии — иначе обиды и непонимание неизбежны.
- Регулярность. Проверки «наскоком», от случая к случаю, воспринимаются гораздо болезненнее.
- Достаточный объём оценки. По двум-трём диалогам с пациентами нельзя судить о работе сотрудника в целом. Нужна хорошая выборка.
- Постоянная обратная связь. Увидел ошибку — сказал сразу, не при пациенте, и спокойно разобрал, как следовало действовать.
- Возможности для роста. Карьерного, профессионального, материального. Каждый администратор точно знает, что нужно сделать для увеличения премии.
- Быстрое поощрение за конкретные успехи. И не только деньгами.
Из семи правил самое неудобное в исполнении — четвёртое, про объём оценки. Старший администратор физически успевает послушать несколько разговоров за смену, а касаний с пациентами за эту смену сотни. Оценка по трём диалогам остаётся оценкой трёх диалогов: администратор это понимает и справедливой такую проверку не считает. Отсюда и обиды, про которые пишет Александр.
Мы заходим в эту задачу с другой стороны — не от прослушки, а от пациента. После визита уходит короткий опрос в мессенджере, ответы собираются автоматически, довольных пациентов бот «Забота-Репутация» ведёт на отзовики, а низкая оценка сразу становится сигналом — пока пациент ещё не ушёл писать отзыв сам. Выборка получается не из трёх разговоров, а из всех приёмов смены, и собирает её не человек.
Чек-лист это не отменяет: по обратной связи видно результат — у кого из администраторов стабильно ниже оценки, а что именно пошло не так, по-прежнему разбирается по критериям. Старшему администратору нужны оба инструмента: один показывает, кого разбирать, второй — что разбирать.
- Решить, зачем нужна должностьЧасть 1Целей две: качество работы регистратуры как механизма — не отдельного администратора в отдельной смене — и экономия времени руководителя.
- Описать, что считать качественной работойЧасть 1Девять направлений регистратуры, и к каждому свои критерии. Пока этого нет, контролировать не по чему: это и есть самая распространённая ошибка в управлении.
- Написать стандарты и сразу чек-листы к нимЧасть 1Начать с самых острых процессов, описать действия подробно, тестировать и корректировать. Чек-лист пишется вместе с регламентом — иначе проверять будет нечем.
- Обучить — и не считать это внедрениемЧасть 2После занятий по-новому никто не заработает. Нужно сопровождение прямо на рабочем месте, вплоть до «стоять за спиной и поправлять по ходу».
- Делегировать контроль, а не стандартыЧасть 2Создание и корректировка стандартов требуют квалификации и остаются на руководителе. Контроль выполнения — рутина, которая съедает время: её и передаём первой.
- Определить стадию и настроить глубину контроляЧасть 2Начинающему — подробные задачи и контроль процесса. Опытному — в основном результат. Мастеру — задачи по целям и оценка по KPI. Обе ошибки перехода стоят одинаково: спросить результат рано или проверять мелочи поздно.
- Сделать контроль этичнымЧасть 2Семь правил: обучение, прозрачные критерии, регулярность, достаточный объём оценки, обратная связь сразу, возможности для роста и быстрое поощрение. Без них контроль читается как придирка.
Не пропустите новые статьи
Подписывайтесь на бота Заботы в Telegram или MAX — будем присылать полезные материалы для развития клиники.
ИНН: 7721479230
